Service Prozesse End-to-End steuern

Service Excellence Framework

Uns alle treibt eine große Sehnsucht an: die volle Transparenz im Service, so dass jederzeit die Serviceleistung optimal erbracht werden kann, möglichst effizient und unternehmensweit. Der Kunde ist begeistert von der erbrachten Servicequalität und honoriert das Serviceerlebnis.
Die Digitalisierung bietet uns hierzu zahlreiche Chancen bspw. mit künstlicher Intelligenz Prozesse in Echtzeit zu steuern, am besten über die Unternehmensgrenzen hinaus.

 

2017-03_ServiceExcellence_Framework

 

Vielleicht haben Sie auch schon einige strategische Projekte dazu gestartet und erkennen nun fehlende Basisvoraussetzung wie neue Rollen und Anforderungen an Ihre Mitarbeiter, veränderte Servicestrukturen, konsistente und verfügbare Stammdaten oder Wissensquellen. Gerade die Veränderung ist für die Mitarbeiter nicht so einfach, denn letztlich gilt es Menschen zu bewegen und die Ablauforganisation zu verändern. Oftmals verliert sich dann das große Ziel in vielen einzelnen Maßnahmen. Samhammer hat für diese Veränderung das Service Excellence Framework definert. Dieses ist eine Art Reiseführer um sicher in Budget und Zeit am Reiseziel anzukommen – und zwar mit der gesamten Mannschaft!

Der Kunde bestimmt Ihre End-to-End Services

Ein End-to-End-Prozess ist eine Wertschöpfungskette, die sich aus zeitlich und logisch aufeinander folgenden Teilprozesse zusammensetzt. Sie dient der Erfüllung konkreter Kundenbedürfnisse deren Wert und Erfüllungsgrad einzig und allein vom Kunden definiert wird – nicht von den erbringenden Servicemitarbeitern. Die Betonung End-to-End verdeutlicht, dass sich diese Wertschöpfungskette vom Bedarf des Kunden ableitet, sich bis zu jedem Schritt der Leistungserbringung erstreckt, und damit in der Regel abteilungs- oder auch unternehmensübergreifend ist. Sämtliche Tätigkeiten im Service sind unmittelbar auf den Kunden ausgerichtet. Die oft beobachtete „Selbstzentrierung“ im Service – „Service braucht man eben“ weicht der positiven Einstellung „Service für den Kunden“ – „Wir schaffen echten Mehrwert für unsere Kunden und Wettbewerbsvorteile mit unserem Service.“

Agile Steuerung der End-to-End Prozesse

Sie steuern eine solch „übergreifende“ E2E-Wertschöpfungskette im besten Fall auf Basis einer agilen Serviceorganisation. Sie fahren immer auf Sicht, messen Ihre Kennzahlen umfänglich und in Echtzeit und steuern Ihre „verteilten“ Ressourcen anhand der Workload mit Hilfe von internen Serviceversprechen und standardisierten Leistungen. Die Leistungen skalieren Sie flexibel und passen sie in Echtzeit an veränderte Bedingungen an.

Wissenslogistik und Change Management als Erfolgstreiber

Auch in der klassischen Linienorganisation können Sie diese integrativen E2E-Prozesse einbinden und dynamisieren, indem Sie neue Rollen verankern. Bspw. die Rolle des „Wissenslogistikers“ der dafür sorgt, dass an den Service Touchpoints immer aktuelles Wissen in der benötigten Tiefe vorliegt. Weitere Rollen wie die des „Prozess-Managers“ oder des „Service Coaches“ bewegen Ihre Ablauf- und Aufbauorganisation in Richtung des Zielzustands im Service. Alle Maßnahmen während der Veränderung und im laufenden Betrieb werden durch die „Service Governance“ zeitnah gemessen und gesteuert, wodurch Sie im Ergebniss belastbare Serviceprozesse erhalten, die die Freude Ihrer Mitarbeiter durch neue Freiräume steigern und die Kundenzufriedenheit durch eine höhere Lösungsgeschwindigkeit und gesteigerte Servicequailtät entwickelt.

2017-03_ServiceExcellence_Modell

 

Total Cost of Services

Ein höchst erfreulicher Nebeneffekt ist, dass die Gesamtbetriebskosten mit der Ausrichtung auf Service Excellence deutlich sinken. Meist sind die Kostentreiber unnötige Tätigkeiten die durch Weiterleitung und Zuständigkeitsgerangel entstehen. Unserer Erfahrung nach sind das bis 30%. Stellen Sie sich vor, welche Folgekosten Sie sparen, wenn Sie die Lösungsquote beim Erstkontakt deutlich steigern! Oder falls Sie hier schon einen hohen Reifegrad haben, was Sie durch die Teilautomatisierung von wiederholbaren Tätigkeiten einsparen und in Projekt- und Wissensarbeit wiederum investieren.

Veränderung mit dem Service Excellence Framework erfolgreich gestalten

Samhammer hat das Modell über viele Projekte und Jahre entwickelt. Es gibt Ihnen Orientierung und eine Rahmenstruktur in der Sie die Veränderung vornehmen. Der erste Schritt ist die Ermittlung des aktuellen Reifegrads und die Definition eines Zielbilds. In den sich ergebenden Handlungsfeldern werden dann Massnahmen für die Transition vom Current Mode of Operations zum Future Mode of Operations definiert und so die Menschen mit auf die Reise genommen.

Ich wünsche Ihnen gute Gedanken mit den Impulsen und stehe gerne im Chat oder persönlich für Sie zur Verfügung.

 

Thomas HellerichThomas Hellerich
Vorstand Samhammer AG

Zur Kesselschmiede 3
92637 Weiden
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